德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。西门子公司在跨越两个世纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳·冯·西门子“一年两万项发明革新”的成功秘诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，不断提升企业核心竞争力，促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。西门子的实践再次向世人昭示：创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。
2004年，西门子公司在《财富》世界“500强”企业中名列第21位，年度营业总收入为805.01亿美元。
一、百年西门子辉煌的创新历程
西门子创建于1847年，从19世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个20世纪，以生机勃发的英姿走进了21世纪。西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳·冯·西门子和他的合作伙伴约翰·乔治·哈尔斯克创办的只有10个人的小企业。
维尔纳·冯·西门子时代是西门子公司创业发展的辉煌时期。西门子公司由于维尔纳·冯·西门子的发明创造迅速取得成功。西门子很快着手进行公司的国际化发展，1850年在英国、1855年在俄国、1858年在奥地利分别成立海外分公司。1890年，维尔纳·冯·西门子退休，西门子公司的员工达到5500余名，其中有一半在海外工作。1892年，维尔纳·冯·西门子在柏林逝世，享年76岁。他给人类留下了数不清的发明创造，留下了巨大的遗产，留下了可贵的成功经验。由于他对人类做出的突出贡献，因而被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。
维尔纳·冯·西门子谢世后，先后由他的三个儿子担任公司首脑。1897年，这个家族企业改组为股份制公司，更名为“西门子与哈尔斯克股份公司”。第一次世界大战期间，西门子公司失去了几乎所有的海外资产，维尔纳·冯·西门子的三儿子卡尔·福里德里奇·西门子成功地将公司重建了起来。卡尔·福里德里奇改变了公司的经营方向，将公司业务集中于电气工程，同时，覆盖“电气工程的全部领域”，从那些“非本企业的”领域中撤出。到1939年，西门子公司的销售额第一次突破１０亿马克，成为世界上最大的电气公司。第二次世界大战期间，公司被迫增加生产战时用品。战争结束时，公司的大多数工厂被摧毁，公司失去了大约80％的资产。战后，西门子公司在德国西部的两个工业重镇——爱尔兰根和慕尼黑开始了重建工作。
西门子公司陆续由卡尔·福里德里奇·西门子三兄弟的后代子孙接班，他们都是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，坚持开拓新的技术领域和创新发展。二战后，西门子公司同“克虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究所，共同开发研究核工业技术。1953年，西门子公司对取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。公司的销售额逐年增加，1951年为10亿马克，到1962年增至50多亿马克。1966年，正式易名为西门子股份有限公司。20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献。1989年，西门子公司采用现代结构进行改组，形成了１７个核心业务集团，以便更好地适应公司在新领域的发展。1990年，西门子公司收购了利多富计算机股份公司，成为发展中的欧洲个人电脑市场上最大的生产厂商。
1982年，西门子公司开始进入现代中国，在北京开设了代表处，随后又在广州、上海和沈阳增设了3个地方代表处。两年后，西门子公司与北京国际技术合作中心合作建立了北京技术交流培训中心。1986年，西门子公司将世界先进的数控系统传入中国，使得以普通机床为主导产品的中国机床制造商们眼前为之一亮。1994年10月，西门子公司在华投资设立控股公司，西门子(中国)有限公司在北京成立，为西门子公司下属的营运公司提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、电子商务、采购、融资、法律和战略规划等服务。西门子公司的所有业务分支，包括信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等在中国都有设置，其中基础设施建设和自动化控制是西门子公司在华的核心产业。经过10年的不懈努力，西门子公司在华业务发展迅速，长期投资总额超过5亿欧元，在全国各地设有40多家分公司和26个代表处，2001年，西门子公司在中国地区的销售总额超过35亿欧元。中国已经成为西门子公司在全球及亚太地区业务发展的主要支柱之一。
二、创新管理提升核心竞争力
普拉哈拉德和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”西门子的创新管理正是“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”。创新管理有三种互相联系的不同含义：一是管理的创新；二是对创新活动的管理；三是创新型管理。西门子的创新管理是指“对创新活动的管理”，包括创新技术管理、创新产品管理、创新人才管理。创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华，创新目的在于探索新知、推动发展，其前提是必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气。从理论上说，创新的动力，一是社会需求、市场需要的拉力；二是科学技术和企业本身发展的推力。市场需求始终是西门子公司创新的主要源泉。随着人类社会的文明进步，消费者的需求不断变得更高级，更多样化。针对市场需求的这种变化，一种态度是消极地紧随其后，一种态度是积极地适当超前。西门子公司采用适当超前的态度，在市场需要调查和需求发展预测的基础上，依靠创新人才和创新技术，生产出创新产品来带动和影响新的消费习惯、消费文化以及相适应的新的市场政策和市场购买力，创造新的市场需求，形成“市场需求预测→技术创新和产品创新→新消费方式和市场适应力→新市场需求→新的创新构思”的良性循环。创新是根据客观的需要，把已有的生产要素，已有的条件、技术组合起来产生一个新的飞跃，以此提高生产效率，创新产品价值，为企业进入多个市场提供方便，对最终产品为客户带来的可感知价值做出贡献，创新成果为竞争对手难以模仿，从而提升企业核心竞争力。西门子在持续不断的创新循环中，保持了企业强大的活力，虽历时百年而永葆青春。
1、 西门子的创新传统
1997年，西门子公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫《西门子——150年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句话：“1997年，西门子翻开了她历史中的第150页篇章，这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”西门子保持并发扬了由维尔纳·冯·西门子开创的技术发明和创新事业，使西门子成为人类历史上电气时代、电子时代以及即将来临的光电时代的领袖。
维尔纳·冯·西门子的一生是辉煌灿烂的，由于他对人类做出的突出贡献，因而被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。维尔纳·冯·西门子，1816年出生于德国的汉诺威，身为农民的父母无力供他上大学，迫于生计，18岁的维尔纳·冯·西门子进入柏林炮兵学校学习。在学习期间，维尔纳·冯·西门子即开始了他的创造发明。入学第二年，维尔纳·冯·西门子用他研制的金属镀金、镀银技术，同一家工厂合办了德国第一家电镀部。他还发明了锌版印刷术，并制成第一架锌版印刷机。学校毕业后，维尔纳·冯·西门子在普鲁士军队中服役，继续进行科学研究，并到柏林大学深造。1845年，大学毕业后的西门子发明了自动断续指针电报机，不久，又试制成功了爆炸威力强大的棉花火药。1846年，他首创了马来树胶电线，第一个解决了电线绝缘的难题。第二年，他用这种电线铺设了从柏林到格罗斯培尔的地下线。1847年10月，已成为普鲁士少尉军官的维尔纳·冯·西门子与机械师约翰·乔治·哈尔斯克，在柏林创建了西门子——哈尔斯克电报机制造公司。公司取得了成功，于是维尔纳·冯·西门子脱下军装，专心开拓他的事业。公司相继承担了柏林到法兰克福之间长达500公里的通讯线路的铺设工程，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，完成了英国和奥地利的电报系统工程，铺设了连接伦敦和加尔各达的长达1.1万公里的印欧电报线路，铺设了横跨大西洋的海底电线。1848年，维尔纳·冯·西门子发明了电流引爆的海底水雷以及杀伤力极大的地雷等，还研制成电气距离测定器，用电气操纵船只航行。1866年，维尔纳·冯·西门子发现了发电机的工作原理，经过反复多次的艰苦试验，研制出世界最早的两部“自激磁场式”发电机。这是第二次世界工业革命的核心技术，从此发电机在世界各地得到广泛应用。西门子因此荣获了法国最高奖赏——“荣誉勋章”，并被普鲁士国王封为贵族。1867年，维尔纳·冯·西门子发明了酒精定量器，被欧洲许多国家定为标准量器并长期使用，为世界标准化工作做出了贡献。1881年，维尔纳·冯·西门子研制成功世界上第一辆电车。
1892年，维尔纳·冯·西门子逝世。临终前维尔纳·冯·西门子要求他的子孙们坚持做到“一年两万项发明革新”和“有益于人类社会”的方针和成功经验，坚持重视开拓新的技术领域和创新发展。1936年，西门子公司为世界奥运会制造了第一架有线电视。1938年，建造了第一架影像电话机和电子显微镜。1953年，西门子公司取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献，用一条同轴电话线可以同时传送1.08万个电话讯号，使电话通讯网走上了全部自动化的道路。西门子公司研制出了运用传统的照相平板印刷术来制造微型集成电路板，达到领先水平。另外，西门子公司还创新推出能够使两种颜色同时在一张纸上的两面进行复印的新型复印机，并与荷兰菲利浦公司进行合作，开发微电脑。
西门子公司始终把以创造发明为主的技术创新放在一切工作的首位，高度重视科研开发工作，并持续不断地把科研成果尽快转化为现实生产力。在西门子公司的发明册上，可以看到一系列欧洲和世界第一：第一部电话自动交换机、第一部长途电话机、第一台发电机、第一辆电力机车、第一台电子显微镜、第一部电传机……据统计，在德国电气技术方面的全部专利中，西门子公司竟占到1／4以上。
2、西门子的技术创新管理
核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。技术创新管理的目的是为了增强企业研究与开发（R&D）能力。企业R&D是企业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。企业研发能力主要包括：R&D资源获取与利用能力、开发能力、R&D成果转换能力等。世界上的任何事物都有一个产生、发展、衰败的生命周期。企业作为经济组织，也要经历创业时期、上升时期、鼎盛时期、衰败时期和破产灭亡的生命历程。企业生命周期长短的关键在于经过创业时期之后，如何加速其上升时期，延长其鼎盛时期，推迟其衰败时期的到来。企业作为资源与能力的集合体，必须源源不断地注入新的资源，并持续地提高其市场运作能力和企业管理能力，方有可能维持和延长企业的生命周期。产品和服务是企业的生命元素，产品的生命周期相对于企业的生命周期来讲是短暂的。企业必须开发多个有市场价值的创新产品，一个或几个产品达到上升和鼎盛时期后，在其尚未进入衰败期的时候，另一个或几个产品已经达到了上升鼎盛期，如此环环相扣，波波相连，依靠持续不断推出创新产品形成的“浪涌”，获得企业的生生不息。创新为西门子公司持续不断地注入生命活力。在长达一个半多世纪的漫漫历程中，西门子公司不断创新，不断开发，不断推出创新产品，方使企业始终处在上升期或鼎盛期，而保持了企业的长盛不衰。近年来，随着世界经济一体化进程的加快，西门子公司产品更新换代的速度也在提高。1980年西门子公司创新不超过5年的产品占48﹪，到1998年已上升到74﹪，到2003年，西门子公司90﹪以上的产品是含高技术软件在内的创新产品。在西门子公司的10余万种产品中，问世不到4年的占92﹪。西门子公司成为“长寿企业”的奥秘就在于此。
创新管理的主要任务是对创新过程的管理。创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新产品投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。创新过程是最复杂的商业过程和组织过程，涉及营销、设计 、研发、制造、管理、金融、商业战略等活动。技术和产品的创新是整个创新工作的核心，观念的创新是技术和产品创新的基础，体制和机制的创新是技术和产品创新的保证。
西门子公司认识到：“在高技术不断发展的年代，一切都将很快成为过去，只有把握未来，才有希望。”为确保在新技术产业中牢牢占据主动地位，西门子公司把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点，力争尽快取得新的突破。企业的技术创新，分为原始创新、引进创新和摹仿创新等多种形式。原始创新是在充分理论研究的基础上的开发性创新。引进创新和摹仿创新则是在原始创新的基础上加以改进、完善而形成的创新，因而市场风险较小，收效较快。但随着技术市场竞争的加剧，引进创新和摹仿创新在技术的先进性、使用性以及适时性等方面都受到了较大的限制。从创新决策、技术开发、资金投入、成果转化以及承担风险等几方面综合来看，西门子公司主要采用原始创新。西门子公司汇聚了大批科研人员，加大了对科技创新的资金投入，十分注重技术积累，具有强劲的创新研究和技术开发实力。目前西门子公司在全球共有4.8万名专业人员从事研究开发。在柏林、爱尔兰根和慕尼黑设有大规模的研究开发中心。每年的科研经费开支占公司经营总额的10﹪以上，约占德国电气工业全部科研经费的1／3左右。从而保证了在新科技领域的领先地位。
西门子公司的研究和开发工作曾在二战后一度停顿。波茨坦协定规定要拆散和控制德国工业，首当其冲的是科学研究和技术开发活动。直到20世纪40年代末期，单个领域的常规性研究和开发工作才得到恢复。虽然如此，西门子公司还必须按规定向军政府提供关于单个研究项目及其进展情况的详细报告。由于战争造成的严重损失，使得西门子公司在进行开发和研究工作时的花费按20世纪50年代初的销售额计算比战前增加了将近一倍。尽管有盟军的种种限制和禁令，西门子公司的创新开发仍然取得了可观的成绩。1951年，共进行了大约2100个发明登记，取得了700个专利，并在国外获得了900个专利。1955年，在盟国最终放弃了对德国科学研究的监控以后，西门子公司才得以重新与国际科研接轨，并在慕尼黑设立了实验室。1965年，设立爱尔兰根研究中心。以后又陆续在柏林和普林斯顿设立研究实验室。西门子公司还在美国、奥地利和英国设立了重要的研究基地。1969年，西门子公司对科研开发机构进行了调整，组建中央技术处。1988年，中央研究和开发部的职能得到进一步强化。1996年，西门子将中央技术部和开发中心合并到了一起。每年申请的专利在逐年提高。西门子公司1995／96年度在德国专利局申请了2920项专利和使用样品登记，并在欧洲专利局另外进行了80项首次登记。在德国专利局申请专利数量较上一年度上升了18﹪。在这一年里，西门子公司共取得了5200项发明登记，与1989／90年相比增长了125﹪。1995／96年度结束时，西门子公司在全球大约有7.3万项保护权，其中44﹪为颁发的专利和登记的使用样式。
西门子公司技术创新的显著的优势是，所有列入公司的研究项目都强调要有高技术含量，有市场竞争力，从而开发试制了一批又一批适合市场需要，走在世界科技尖端领域的新技术、新产品。西门子公司在电子技术方面，于1983年开发成功可成批生产的256千位存储芯片。20世纪90年代中期，追赶世界顶级水平的努力取得了成功。并且，通过与IBM、东芝和摩托罗拉合作开发千兆芯片，西门子公司重新发挥了技术领头羊的作用。由于强调技术创新立足未来，西门子公司研究和开发的项目大部分具有前瞻性。在太阳能清洁能源的研究开发方面，公司投入大量经费，并取得领先成果。在实验室里，采用“铜－铟－硒”三元材料开发制成的新型太阳能电池，光电转换效率已经达到18﹪以上，具有巨大的潜在市场。技术创新坚持“面向客户，客户至上” 是西门子公司的一贯原则。以手机为例，德国用户强调手机的功能，而中国用户更注重手机的外观和实用。因此对中国用户来说，操作简便和销售人员懂得手机使用说明十分重要。西门子公司重视文化差异带来的消费行为差异，1999年10月在中国北京和美国普林斯顿建立了两个用户界面设计中心，以推动西门子产品的本地化。
3、西门子的创新组织管理
创新组织管理包括组织创新以及对创新活动的组织。创新组织管理是技术创新和产品创新的保证。创新组织管理是指通过对人力、物力与财力的有效配置，形成新的共同目的认同，并使原组织认同体对其成员责、权、利关系的重构，其目的在于取得对创新目标的进一步共识。组织创新不是以物质载体为主而偏重于管理，称为“软技术创新”；而技术创新和产品创新则称为“硬技术创新”。“软技术创新”具有投资少、风险小、容易见效等一系列优点。西门子公司通过积极实施的创新组织管理，使企业的各种资源利用更加合理，整个企业系统运行更加和谐高效，生产能力得到更有效地发挥，为“硬技术创新”积聚实力，推动“硬技术创新”的进行，对于提高企业竞争力起极为重要的作用。“硬技术创新”与“软技术创新”二者是相互联系、相互促进的。“硬技术创新”的成果想要持续有效地转化为企业的经济效益，必须有相应的“软技术创新”与之配合。“硬技术创新”达到一定程度后，往往会呼唤和迫使管理体制的运作方式发生相应的变化，从而推动“软技术的创新”；另一方面，有效的组织创新使生产体系效能最大限度地得到发挥，使限制生产能力和企业经济效益进一步提高的“硬技术”方面的“瓶颈”突现出来，从而能引起企业的重视并集中力量加以解决，由此推动“硬技术创新”。
西门子公司把观念的创新作为创新组织管理的基础。观念是实践的先导，有全新的观念，才会有全新的实践、全新的发展。企业要有创新实践必须首先创新观念。纵观西门子公司的发展历程，其最显著的特点，就是观念创新带来的理念与意识的超前。维尔纳·冯·西门子提出“有益于人类社会”的创新理念，他说：“我所选择的研究总是以大众的利益为前提”。人类社会在不断地发展，企业要“有益于人类社会”，就必须在观念上紧紧追随发展的社会。在世界进入新经济时代，西门子公司在企业经营理念上强调“以市场为导向，以满足人类需要，保护、改善环境和开发全球一流技术为追求目标”，形成了适应时代发展要求的创新理念。以满足用户需求的市场观念进行技术创新，因而实现了创造良好经济效益的目标。西门子公司的经营理念是：“我从事发明创造，首先是考虑这些产品是否有益于社会，我选择的创新技术总是以用户利益为前提，但最后总是有益于我自己”。
西门子公司采用有利于技术创新的组织结构，在总体的组织机构上采用塔式中央集权结构，子公司内部采用混合矩阵结构。具体的做法是：一线部门以产品牵头组成产、销、购的一条龙服务销售部；在二线上设有财务、后勤、人事、产品等部门支持一线的各营销部。营销部本身是一个小而健全的“麻雀”，拥有各种专业人员。为了加快信息的传递，实行人员相对集中。这是参照小公司的经验加以修改而创新的组织结构。小公司的经营多半是产品单一，所以人员集中使用；而在公司建设上大量利用社会资源，如质量的控制、财务、产品的设计等都借助社会上的专业处理，公司本身则把精力集中放在项目发展上。西门子公司的营销部实际上也是一个小公司，这种结构的应用是近年市场激烈变化的结果。
西门子公司在资金的控制上遵循市场机制，努力压缩成本。西门子公司采用“市场价格决定成本”的机制，而摈弃“由成本决定价格”的传统做法。当市场价格基本确定后，只有最大限度地压缩成本才会获得利润。压缩成本有时会成为技术创新能否转化为创新产品而进入市场的关键。西门子公司压缩成本的主要措施，首先是专门设有“战略采购委员会”，旨在严格把守原材料的进价关。原材料往往是产品成本的主要组成部分。“战略采购委员会”的主要工作之一，是不断地寻求新的供应商或者培养新的售价低廉的供应厂商。第二是产品标准化，零部件在设计上尽量采用标准件，以减少重复劳动，降低成本。第三是在全公司的范围内成立若干个“动力小组”，其实质是集思广益压缩成本的合理化建议组织。“动力小组”由工人、职员、经理、各界咨询者组成。这种做法旨在节约开支，如生产技术的引进，改用替代材料，采用新的管理和生产措施，改进仓库的管理，提高办公效率，减少公文旅行等。
西门子公司在1998年推出的“TOP+”战略，是创新组织管理具有代表性的杰作，有力地推动了技术创新和产品质量的提高。
“TOP+”是“整体最优化过程”的缩写。西门子公司的成功与其实施“TOP+”战略有直接的关系。实施“TOP+”战略改变了企业文化，减少了不良运作部门的数量，提高了公司的经济增加值，改善了公司在市场上的地位，同时通过奖罚分明的措施使公司成为一个能够更有效地适应不断变化的外在条件的企业。他们的口号是：达到世界级标准，取得经济增加值。为了激发员工的最大创造力，发掘潜在的创新能力，“TOP+”设立商务奖、团队奖、业务价值奖。商务奖的竞赛内容是看谁有最佳的“TOP+”整体方案。团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量和合理化建议五个竞赛项目。业务价值奖的评奖内容是看谁取得的业务价值最高。在年末召开的颁奖大会上，由公司最高董事会主席和负责“TOP+”活动的公司最高董事会成员为获奖者颁奖，给予获奖者最大的鼓励和荣誉。迄今为止，“TOP+”战略在西门子公司的三分之二的部门得到应用，相关员工大约有40万人，其中40％在德国。
西门子UDO公司是应用“TOP+”战略取得显著效果的汽车零部件部门。UDO公司2000－2001年度亏损额达2.61亿欧元，西门子公司决定在UDO公司实施“TOP+”战略。首先，为UDO公司构建了15个新的部门，并把每个部门当成一个中型公司来运营。15个部门经理在研发、生产、物流、行政、材料和信息技术等6个方面制订了压缩成本的目标，并采取了8项主要措施：
一是领导能力与协作。这项措施体现的是一种各尽其能、共同协作的管理模式。雇员与管理者都要明确公司的目标，各自贡献特有的才能，共同合作完成目标。企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系。管理者的领导能力要被评估，并且通过计分卡使其变得透明。
二是重视产品创新。UDO公司30％的销售额来自近三年研发的产品。
三是用计分卡考核。为正确评价领导的能力，西门子公司实行计分卡考核制度。计分卡分析各部门的财务、客户、流程和执行情况，旨在帮助确认日常的商务活动能否持续地得到监控和评估测量。UDO公司每3个月将50名高级经理召集在一起，由20名内部审计师组成考评小组，将有15项变量的考核结果，以图表的形式向高层经理展示。公司依据考评结果对部门经理进行奖罚。
四是降低成本。西门子公司认为降低成本的有效措施，并不是把采购价格压得越低就越好，而是通过创新或刺激销售，缩短供货周期，提高原材料的利用率，减少外雇劳动力，化解因竞争加剧引起的价格下降的不利因素，促使成本降低。成本越低，产品的价格才越有竞争力，而企业所获得的收益也就越大。
五是销售激励。西门子公司认为，无论在成熟的市场上还是面对新的商业机会，相对于竞争对手来说，至少需要两倍的销售增加量才能提高自己的地位。要把自己定为高成长的公司，即公司的增长要高于市场平均增长率，就得先降低成本，再增加销售额，去获得持续的效益增长。
六是资产管理。资产管理包括固定资产管理和运营资本管理。在这两方面中，重点放在运营资本上。运营资本包括降低库存、未完工工程成本、已完工未结算工程款和应收账款等。
七是最佳实践共享。在“TOP+”活动中，西门子公司要求员工把自己好的经验方法拿来与大家共同分享。每年“TOP+”项目的颁奖大会，组织大家互相沟通，交流经验，把最佳的实践体验与大家共享。
八是确定学习榜样。各部门拿自己同世界上最强的竞争对手不断地进行比较，确定自己的学习榜样，帮助确立明确的奋斗目标，学习他们的长处，弥补自己的不足。
西门子UDO公司2001－2002年度，将成本压缩了6％，节约了7亿欧元，2003年实现扭亏为盈，实现利润约4亿欧元。西门子公司把“TOP+”战略看成一种激发创造力的发展动力，以达到客户期望的生产率增长目标。目前，“TOP+”的重点是质量和创新。在“TOP+”战略实施的3年来，西门子公司取得了辉煌的成绩。以2001年为例，销售额上涨了19亿欧元，成本降低了6.7亿欧元，并取得了6亿欧元的经济附加值。
三、知识管理是创新管理的基础
随着新经济浪潮的到来，知识管理正以其不同于传统管理方式且更可以快速创造企业新竞争价值的特质，引起企业的极大关注。以传统思维与传统方法需要5－8年才能完成的事情，在数字时代的资源整合与工具下，可以在半年左右完成；一个以传统行销策略与执行方法需要数十人的推广工作，在电子行销与信息科技辅助下，仅需2－3人便可完成。网络与通讯科技带来的前所未有的速度与竞争，在改变人类的生活状态与商业经营模式的同时，也产生更大的数字落差与知识落差。企业通过知识管理策略及网络平台的支持，可以以较之以前数十倍或上百倍的速度，对创新的方案进行分析和决策。在网络平台上，最佳的解决方案可以立即由单个的业务部门传送到决策层或专家顾问群。与此同时企业还可以在网上进行培训或召开各种网络会议等，大大节省公司内部消耗，避免不必要的时间浪费，提升各部门的工作效率，产生新的企业竞争价值，提升企业核心竞争力。西门子公司对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了其他企业的前头。西门子公司试图通过对有效的知识管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值，并以此作为创新管理的基础。通过加速知识流和知识整合缩短产品上市时间；通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，以便及早获得战略机遇；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；通过建立面向客户的虚拟社区来改善客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式加速各种创新实践在组织中的传播。成功的知识管理系统绝不仅仅是一个技术相关问题，而是同企业战略、价值观、组织、人员技术等各个方面都有紧密联系。
知识管理首先是对知识人才的管理。西门子公司一贯高度重视人才，维尔纳·冯·西门子不仅在技术领域取得巨大成就，而且在人才管理方面，也同样留下了一个先驱者的足迹。他认为“员工的积极性是公司成功的基础”，他引进了许多超前的社会福利制度，包括1872年实施的公司养老抚恤基金方案，成为实施“养老金制度”的鼻祖，他并且在1866年开始实行利润分享方案，即所谓“股权分红”，开创了众多关心员工发展的制度来实践他的用人理念，并亲自着手建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒。西门子公司把员工看作是最宝贵的财富，觅得贤才后决不会让人才“贬值”或荒废，而是主动根据每名员工的实际情况，为其精心设计综合发展计划，用长避短，精心培育，赋予重任，帮助每一位员工实现自身的价值。通过“综合员工发展计划”等一系列措施，西门子公司帮助每一名员工实现职业理想，将全球员工锻造成为一个团结而高效的团队。西门子公司一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。西门子公司正是依靠来自世界各地的优秀人才，才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖。
西门子公司既能汇集各路精英，并在与他人的合作中，形成几何级的合力，实施战略性的大战役；又能充分激发每一位成员的潜能，创造一个人的发展机会。“西门子人”做事严谨，方式简单，表达直率，拒绝浮华，重视结果，德国人的文化与风格深深印在西门子公司的企业文化之中，在对待员工工作与生活的平衡方面同样是认真而活泼，严谨而不失人情味。首先，西门子公司认为关心员工的事业发展是关心员工的最好方式，因而努力为员工提供良好的工作环境，让员工能够心情舒畅地工作。西门子公司十分注重激励机制的作用，为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。西门子公司的人事部门地位高、有权威，各层人事主管都是管理层的重要成员，这对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。公司内部设有“管理人员培训部”，负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。西门子公司规定，选拔业务管理主管必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件，以确保把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。西门子公司特别强调管理者的领导能力，并有一个全球范围内定义的“领导力”概念：具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果，包括财务表现、员工发展状况、客户满意程度和流程操作情况；二是领导力的主要因素，包括驾驭力、关注能力、指导能力和影响能力；三是领导力产生的流程，包括制定远景目标、制定计划、实施和回顾。发展领导力重要的部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成。ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施，并为员工提供发展渠道，制订充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作岗位轮调、项目任命、薪酬调整等。西门子公司严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。关于ＣＰＤ员工对话，公司规定员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ＣＰＤ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施等。西门子公司为员工提供具有竞争优势的薪酬待遇，同时从关心员工工作与事业的角度去关心员工生活：为员工提供补充住房公积金，为员工提供补充医疗保险，为员工的小孩支付许多相关费用，为员工提供班车，公司设有游泳、网球、羽毛球、足球等众多俱乐部，每年都组织员工出游，通过各种渠道与方式丰富员工的业余生活。若员工遇到意外的经济困难，比如买房需要很多钱，或员工的亲属患病，西门子公司都会慷慨解囊，帮助员工度过难关。西门子公司是一家以技术为基础的高科技公司，但其女性员工比例却很高，例如西门子中国公司的女性员工比例达40%，充分显示了对女性员工的尊重与重视。
西门子公司重视工作的稳定性，尊重与信任自己的员工，对员工进行长期投资，长期培养，长期任用。公司每年用于培训的费用近8亿马克，占其利润比例高达20%左右，可见西门子公司对员工培训的重视程度。西门子公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培训。多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要来源。西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰根设有技术助理学院，都配备了最先进的设备。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。西门子公司每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中，选拔优秀管理人才，而专门进行大学精英培训。为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司从每年招聘的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。目前，西门子公司共有400多名“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。西门子公司特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子公司还设置干部培训中心，每年约有80名公司管理人员参加培训。针对基层和中层管理者重点培养管理人才的专业技术能力和激发、调动个人及团队力量的人事能力。对高层管理者重点培养将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力。
四、构建企业核心竞争力的关键
西门子公司长达一个半世纪的发展历程，揭示了构建企业核心竞争力的关键，创新管理是支撑这个强大跨国公司真正的力量源泉，创新管理使西门子公司拥有世界一流技术水平和科学管理水平。西门子公司是在发明、创新中诞生的企业。创新已经成为企业价值观的坚固核心，成为企业文化的厚重积淀。西门子公司认为，创新是公司的命脉，技术是造福人类的手段，人才开发和培训是推动科技进步的基础，领先的技术是立于不败之地的保障。创新的过程，是企业实现发展的过程，是企业优化自身行为的过程，是适应社会进步趋势的过程。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术创新和管理创新、制度创新、营销创新、理念创新等一系列创新。
企业核心竞争力的形成是众多因素共同起作用的结果，但主要表现在“硬”和“软”两个方面：“硬”的一面是指企业所具有的领先于竞争对手的创新技术及体现创新技术的创新产品系列；“软”的一面是指企业所具有的领先于竞争对手并统摄创新活动的组织管理及由此形成的可以识别特定企业的组织管理文化系统。“硬件”和“软件”、有形部分和无形部分缺一不可，两者的统一是西门子公司发展的根本力量。创新管理就是对“硬件”和“软件”的协调、计划、控制，成为构筑企业核心竞争力的重要因素。
西门子公司还向人们揭示了一个“长寿企业”成功的奥秘。企业之所以能够“长寿”，就在于企业能够长期保持并不断提升企业核心竞争力。西门子公司依靠“一年两万项发明革新”和“有益于人类社会”的方针和成功经验，坚持开拓新的技术领域和创新发展来提升企业核心竞争力。从辩证法的角度看，任何事物都有从生到死的生命周期，“死”是绝对的，“生”是相对的，西门子公司巧妙地运用创新产品不断“衰亡”的更替变化，换来了企业的永葆青春活力，用产品的“死”换来了企业的“生”，用产品的不断的“死”换来了企业的“永生”。
21世纪就是“智力竞争时代”，企业间的竞争归根到底是人力资源、特别是优秀人才资源的竞争。西门子公司通过与员工的真诚合作，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起，使之成为创新的主体。企业拥有技术专家的多少，技术能力的雄厚与否，员工技术的熟练与否，才是构建企业核心竞争力的根本保证。
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